Dans la sphère publique, trop d’autorités confondent rang, tenue et conduite. Les ministères, directions et services sont souvent le théâtre d'une chaîne de commandement verticale et impersonnelle, négligeant l'art du leadership. S’y déploie une cascade de décisions où le ministre prescrit, le directeur général instruit, les directeurs et chefs de service relaient, et les subalternes de la base obéissent.
L’esprit d’équipe – cher à l’entraîneur de volleyball que je suis – disparait du cadrage, évincé par la silhouette imposante, généralement nocive, du « chef suprême plénipotentiaire » qui envahit l’espace ; son statut devenant une idole, un totem sous lequel les relations humaines collaboratives se dissolvent et les prises d’initiative s’éteignent.
Pourtant, le leadership suit une autre dynamique, sinon logique. S’il se voit dans une attitude stable et ferme face aux pressions, il s’exprime par un comportement cohérent entre paroles et résultats et s’extériorise par des actions utiles au citoyen. Il progresse sous un cap clair, mesuré et chiffré requérant de l’empathie pour écouter les agents publics, comprendre les usagers et ajuster le service public en conséquence.
Aussi, quand un-e ministre enjoint à son secrétariat de ne plus recevoir les correspondances des usagers et des interlocuteurs liés à son institution, néglige de répondre et traite avec mépris celles déjà enregistrées, il-elle bafoue le service public auquel il-elle est tenu-e et abîme la confiance citoyenne.
J’ai été navré de constater que certains ministres, directeurs généraux et autres autorités publiques –l’esprit encore coincé dans les méandres d’une mentalité de plantation héritée d’un autre temps –croient dur comme fer que le respect se fabrique par la coercition, à coups de brimades, un peu comme on serre des boulons pour comprimer une pièce.
Cela démontre tristement que les séquelles de l’esclavage ont la peau dure et qu’elles s’invitent dans le débat public en costume-cravate, parapheur sous le bras, convaincues que « ça marche mieux quand ça fait peur ».
Moi, je suis le produit d’une éducation et viens d’une école de pensée qui privilégie autant l’exemplarité que l’empathie au quotidien, dans une approche qui tient par l’intégrité devant la faveur, la menace ou l’intérêt personnel ; et qui se mesure au respect qui ne s’impose pas, mais se mérite.
Sans cette boussole managériale éthique, l'engrenage de la déliquescence se met en marche : les messages sont brouillons, la peur paralyse toute initiative et le service public s'enlise dans la médiocrité. Le public perd confiance et les talents se perdent faute de valorisation et s’évadent.
Aussi, un responsable public peut-il résolument choisir une autre voie en adoptant les principes suivants:
Aussi, le titre n’est-il pas un brevet de « LEADERSHIP » mais reste un badge administratif qui confère une légitimité se nourrissant d’une pratique quotidienne. Un service, une direction et un ministère respirent quand les agents savent quoi faire, pourquoi et comment ; et gagnent en crédibilité quand ils délivrent un service fiable et équitable.
Un « RESPONSABLE » devient « LEADER » lorsqu’il sert avant de se servir, lorsqu’il rend des comptes avant d’en demander.
Aux ministres, directeurs généraux, directeurs et chefs de service de l’administration publique: adoptez ces quelques conseils simples et vos équipes suivront.
Pourtant, le leadership suit une autre dynamique, sinon logique. S’il se voit dans une attitude stable et ferme face aux pressions, il s’exprime par un comportement cohérent entre paroles et résultats et s’extériorise par des actions utiles au citoyen. Il progresse sous un cap clair, mesuré et chiffré requérant de l’empathie pour écouter les agents publics, comprendre les usagers et ajuster le service public en conséquence.
Aussi, quand un-e ministre enjoint à son secrétariat de ne plus recevoir les correspondances des usagers et des interlocuteurs liés à son institution, néglige de répondre et traite avec mépris celles déjà enregistrées, il-elle bafoue le service public auquel il-elle est tenu-e et abîme la confiance citoyenne.
J’ai été navré de constater que certains ministres, directeurs généraux et autres autorités publiques –l’esprit encore coincé dans les méandres d’une mentalité de plantation héritée d’un autre temps –croient dur comme fer que le respect se fabrique par la coercition, à coups de brimades, un peu comme on serre des boulons pour comprimer une pièce.
Cela démontre tristement que les séquelles de l’esclavage ont la peau dure et qu’elles s’invitent dans le débat public en costume-cravate, parapheur sous le bras, convaincues que « ça marche mieux quand ça fait peur ».
Moi, je suis le produit d’une éducation et viens d’une école de pensée qui privilégie autant l’exemplarité que l’empathie au quotidien, dans une approche qui tient par l’intégrité devant la faveur, la menace ou l’intérêt personnel ; et qui se mesure au respect qui ne s’impose pas, mais se mérite.
Sans cette boussole managériale éthique, l'engrenage de la déliquescence se met en marche : les messages sont brouillons, la peur paralyse toute initiative et le service public s'enlise dans la médiocrité. Le public perd confiance et les talents se perdent faute de valorisation et s’évadent.
Aussi, un responsable public peut-il résolument choisir une autre voie en adoptant les principes suivants:
- Favoriser la transparence collaborative en transformant chaque réunion en un atelier de solutions où l'information circule officiellement et en amont, étouffant ainsi la rumeur et les commérages dans l'œuf.
- Déléguer et valoriser en confiant des mandats clairs, en instituant des suivis sobres mais rigoureux, et surtout, en reconnaissant systématiquement le mérite des équipes, ouvrant ainsi la voie à l'apprentissage et à une relève motivée.
- Gouverner dans la transparence en publiant systématiquement les décisions et leurs résultats, en rendant des comptes aux administrés et en fermant toute porte au clientélisme et aux arrangements opaques.
- Assumer son rôle de protecteur en soutenant et en protégeant résolument ses agents face aux pressions externes ou aux crises, forgeant ainsi une loyauté authentique et un climat de sécurité propice à l'initiative.
Aussi, le titre n’est-il pas un brevet de « LEADERSHIP » mais reste un badge administratif qui confère une légitimité se nourrissant d’une pratique quotidienne. Un service, une direction et un ministère respirent quand les agents savent quoi faire, pourquoi et comment ; et gagnent en crédibilité quand ils délivrent un service fiable et équitable.
Un « RESPONSABLE » devient « LEADER » lorsqu’il sert avant de se servir, lorsqu’il rend des comptes avant d’en demander.
Aux ministres, directeurs généraux, directeurs et chefs de service de l’administration publique: adoptez ces quelques conseils simples et vos équipes suivront.
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